Mitarbeiter zieht sich zurück – was tun als Führungskraft? 

Vor einiger Zeit kam eine Coachee zu mir, weil sie sich Sorgen um das Verhalten eines Mitarbeiters machte. Sein Verhalten hatte sich stark verändert und sie konnte sich keinen Reim darauf machen.

Als ich sie fragte, was genau anders geworden sei, erzählte sie mir Folgendes: „Die Frau von Herrn Mayer ist seit vielen Jahren schwer krank. Er kümmert sich rührend um sie. In letzter Zeit zieht er sich am Arbeitsplatz immer mehr zurück. Regelmäßig schließt er seine Bürotür. Das ist bei uns nicht üblich. Wir alle haben offene Türen für jeden, der ein Anliegen hat. Seit einiger Zeit kommt er auch nicht mehr mit in die Kantine - wir gehen alle gemeinsam zum Mittagessen. Bei Teamsitzungen wirkt er abwesend und sagt kaum etwas. Seine Aufgaben erledigt er immer noch gut und zuverlässig.“

Wie geht das Team mit der Situation um, wollte ich wissen. „Es machen sich alle Gedanken darüber, was los sein könnte. Aber keiner kommt an ihn heran. Er blockt jedes private Gespräch zügig ab.“

Mitarbeiter verhält sich anders? Warum?

Wenn Mitarbeiter sich zurückziehen, kann das sehr unterschiedliche Gründe haben. Dass der Mitarbeiter in die innere Kündigung gegangen war, konnten wir ausschließen. Seine Arbeitsergebnisse und seine Leistungsbereitschaft waren weiterhin gut. Ob es an der privaten Situation lag, wusste bisher niemand. Die Vermutung lag nahe – aber auch jeder andere Grund war möglich.

Nur ein Mitarbeitergespräch hilft

Die einzige Möglichkeit, Genaueres zu erfahren, ist ein Gespräch mit dem Mitarbeiter. Dabei ist es für die Führungskraft wichtig, vor dem Gespräch zu reflektieren:

Planen Sie als Führungskraft ausreichend Zeit und einen festen Termin ein. Störungen von außen sind während der Unterredung nicht erlaubt. Einem Gespräch mit seiner Chefin oder seinem Chef kann sich der Mitarbeiter kaum entziehen. Wichtig ist es, dem Mitarbeiter bei der Einladung zu diesem Gespräch genau zu sagen worum es gehen soll.

z.B. „Herr Mayer, ich mache mir Sorgen um Sie. In letzter hat sich Ihr Verhalten verändert. Darüber möchte ich mit Ihnen sprechen.“

Sollte der Mitarbeiter zum vereinbarten Termin krank werden, zeigt das unter Umständen die Angst vor einem solchen Gespräch, oder der Mitarbeiter versucht so die Unterredung zu umgehen. – Die Situation auszusitzen - Lassen Sie das nicht durchgehen. Dann laden Sie ihn spontan zu einem Gespräch ein, wenn er wieder da ist. Sich über das Verhalten des Mitarbeiters zu ärgern bringt nichts, wenn Sie weiterhin mit ihm ins Gespräch kommen wollen. Nehmen Sie es als einen Ausdruck von Hilflosigkeit – vielleicht auch Scham.

Führen Sie das Gespräch nicht an Ihrem Schreibtisch. Dann befinden Sie sich nicht auf Augenhöhe, was aber für ein erfolgreiches Gespräch wichtig ist. Entweder Sie haben einen separaten Tisch in Ihrem Büro oder es gibt ein kleines Besprechungszimmer, wo sie ungestört miteinander sprechen können.

Im Gespräch: beschreiben, nicht bewerten

Zu Beginn des Gesprächs, sollten Sie absolute Vertraulichkeit zusichern und sich auch daran halten. „Wir sind ungestört, nichts was wir hier besprechen, werden andere erfahren.“ Starten Sie das Gespräch in dem Sie klarstellen, dass Sie mit der Leistung des Mitarbeiters voll zufrieden sind. Dann ist diese Befürchtung aus der Welt und der Mitarbeiter kann sich etwas entspannen.

Sagen Sie Ihrem Mitarbeiter was Ihnen aufgefallen ist. Darum soll es in der Unterredung gehen. Beschreiben* Sie ihm was Sie wahrnehmen: die geschlossene Bürotür, sein Fehlen beim gemeinsamen Mittagessen, sein Schweigen während der Teamsitzungen. Bewerten Sie dieses Verhalten nicht!

  *Beschreiben heißt zum Beispiel: „Mir ist aufgefallen, dass Sie sich in den Teambesprechungen kaum noch beteiligen.“

Bewerten würde heißen: „Sie wirken abwesend.“ Dieser Unterschied ist wichtig für eine offene Gesprächsatmosphäre.

Danach erklären Sie worum es Ihnen geht: „Ich mache mir Sorgen um Sie. Ihr Verhalten ist ganz anders geworden, als in den letzten Jahren. Ich möchte gern erfahren woran es liegt.“ Jetzt heißt es geduldig abwarten, was der Mitarbeiter dazu sagt. Halten Sie ein Schweigen aus.

Gesprächsvariante A

Vielleicht wird er nur knapp antworten: „Nein, es liegt nicht an Ihnen und dem Team.“ Laden Sie den Mitarbeiter als nächstes ein: „Mögen Sie mir sagen, voran es dann liegt? Sie können sich darauf verlassen, dass alles unter uns bleibt.“ Sollte er wieder abwehren: „Ich möchte nicht darüber sprechen. Es ist privat!“

Lassen Sie es so stehen. Keine weiteren bohrenden Fragen, sonst wird der Mitarbeiter noch mehr zumachen.

Machen Sie ihm ein Angebot: „Kann ich oder das Unternehmen denn irgendetwas tun, um ihre private Situation zu verändern?“ Wenn Sie auch damit nicht weiterkommen, drängen Sie ihn nicht.

Sagen Sie ihm, dass Sie sich Sorgen um ihn machen. Dass Sie weiterhin offen sind für ein vertrauliches Gespräch.

Gesprächsvariante B

Der Mitarbeiter erzählt Ihnen offen und erleichtert, was ihn bedrückt. Wenn er Ihre Unterstützung möchte – können Sie gemeinsam Lösungen suchen, um seine Situation zu verbessern. Geben Sie ihm Zeit, seine eigenen Ideen und Vorschläge zu entwickeln, denn nur er selbst weiß, was gut für ihn ist. Sie glauben eine Lösung zu haben, formulieren Sie es z.B. so: „Ich habe eine Idee, möchten Sie sie hören?“ Das klingt vielleicht übervorsichtig, aber wenn Sie Ihren Mitarbeiter mit Ihrem Vorschlag „überfahren“ haben Sie nichts gewonnen.

Schwierige Gespräche

Gespräche dieser Art zu führen, gehören sicher zu den eher schwierigen Aufgaben einer Führungskraft. Sie sind eine Gratwanderung: Wie intensiv mische ich mich in die privaten Angelegenheiten meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein? Überschreite ich eventuell auch Grenzen?

Genaues Zuhören ist besonders wichtig. Lassen Sie dem Mitarbeiter Zeit sich zu öffnen und seine eigenen Ideen zu entwickeln. Sie sind nicht verantwortlich für eine Lösung, aber Sie können Ihrem Mitarbeiter Impulse geben.

Ja, ich glaube es gehört zu einer guten Führungskraft, sich für private Probleme Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu interessieren. In dem Moment, in dem Sie sich auf die Zusammenarbeit auswirken. Eine Führungskraft ist kein Kummerkasten für Persönliches. Details über den letzten Ehestreit oder Ähnliches gehören nicht an den Arbeitsplatz. So wie wir den Arbeitstag ein Stück weit mit nach Hause nehmen, nehmen wir auch Privates mit in die Firma.

Dieses Private der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Führungskraft auszublenden, blendet diese Wechselwirkungen aus.   Eine gute Führungskraft bemerkt, wenn sich Verhalten oder der Ton im Team verändert. Diese Veränderungen anzusprechen und Lösungen zu entwickeln, gehören – für mich – zu einer guten Führung dazu. Zu glauben, das Problem wird sich von selbst regeln, führen nicht zum Erfolg.

In diesem Fall ist es auch ein wichtiges Signal an das Team: „Ich kümmere mich um jeden einzelnen von Euch.“ Ich bin überzeugt, das wird auf die Zusammenarbeit und Motivation positiv auswirken.

Wenn Sie sich unsicher fühlen, so ein Gespräch zu führen – gibt es jederzeit professionelle Unterstützung zur Vorbereitung.

Worüber haben Sie schon schwierige Gespräche führen müssen?

Wie bereiten Sie auf schwierige Gespräche vor?

Schreiben Sie mir gern eine Mail: judith@judith-eggers.eu oder hinterlassen Sie einfach einen Kommentar